Publicaţii

#Recrutare – rolul recrutorului în vremea lui 2.0

HRManagerapr2014  Evoluţie sau revoluţie?

Caracterul imaterial al relaţiei în universul „social media” influenţează activitatea de recrutare. Trecem rapid de la cultura orală, la cea scrisă (mai mult în engleză) şi chiar virtuală; au apărut posibilităţi inedite de publicare, diseminare de conţinut („sharing”), discutare în spirit colaborativ şi relaţionare la distanţă. Toate sunt agrementate de soluţii în parte gratuite.

Network is money!

Spiritul colaborativ nu înseamnă voluntariat, ci business în creştere, scurtând drumul de la cerere la ofertă, inclusiv în resurse umane. Dincolo de instrumentele gratuite - profil profesional, respectiv o pagină de prezentare pentru firmă, vizualizarea şi contactarea unui număr de membri direct proporţional cu contactele pe care le are fiecare - platforma Linked In solicită onorarii pentru orice exploatare mai largă a portofoliului reţelei, în scop de recrutare sau comercial.

 

Citește mai departe:#Recrutare – rolul recrutorului în vremea lui 2.0

Etica managerială

copertaCariereianfeb2014  Perspective şi dileme de expatriat

Un manager străin a fost numit în companie. Aduce cu sine o serie de percepţii şi stereotipuri, „ştampile” şi categorisiri despre noua sa ţară. Evocând stereotipurile despre România cu expatriaţii proaspăt sosiţi, notăm frecvenţa semnificativă a noţiunii de etică. Un subiect sensibil pentru noi, românii: avem o părere personală (de altfel şi o opinie publică negativă) referitor la etică şi corupţie. Totuşi, dacă un străin pune semnul de egalitate între România şi corupţie, generalizarea deranjează, stereotipul fiiind unul negativ.

Este un subiect dezbătut în programele de formare multiculturală. În discursul public, lipsa de etică este adesea legată de încrederea investitorului străin de a construi o afacere în România. A priori, orice cursant expatriat tinde să se declare împotriva corupţiei şi în favoarea unui climat etic pentru afaceri.

Aşadar, un manager străin poate lucra şi trăi în România în mod etic?

Revista Cariere, ianuarie-februarie 2014, nr. 204

www.cariereonline.ro

Sunt un manager performant … care tocmai şi-a pierdut jobul

Coperta   Ruptură neaşteptată în proiectul profesional

Pierderea locului de muncă nu se întâmplă doar ALTORA, celor slab pregătiţi sau cu o personalitate dificilă; se poate ivi în orice carieră managerială.

Ei bine, după 10 ani corporatişti, ne despărţim. De regulă amiabil. (...) Am devenit mai puţin util/ă: brusc, ies în evidenţă o performanţă sub medie, un nivel insuficient de limba engleză ori o relaţie tensionată cu viitorul meu fost şef; ori poziţia mea s-a mutat în altă ţară, iar eu am rămas pe loc.

Şi iată-mă-s, brand new unemployed, în piaţa muncii. Sunt ani de când nu mi-am refăcut CV-ul şi nu am aplicat la vreun job. Fie mă căutau alţii, fie compania mă promova. Eu şi piaţa muncii aproape nu ne cunoaştem. Ea nu ştie ce valorez eu, eu nu ştiu cât valorez în ea. (...)

Nu suntem egali în faţa căutării unui loc de muncă. Se pot identifica factori predictivi pentru eşec în căutare.

Sunt un manager performant … care tocmai şi-a pierdut jobul

Întâlnim, mai rar ce-i drept, căutători de loc de muncă structuraţi, disciplinaţi. Aceştia îşi stabilesc un program zilnic de identificare de noi oportunităţi, aşa cum merg la sală de exemplu. Sunt riguroşi şi bine antrenaţi; îşi analizează propria prestaţie la interviu. Pe lângă TIMP, au FOCUS în căutare: pe principiul cercurilor concentrice, identifică direcţii de căutare, aplică la post sau spontan, dar mereu concentrându-se pe obiectivul final.

Despre aceşti candidaţi, numai de bine, au toate şansele să găsească un post pe măsură.

Cariere, nr. 206, aprilie 2014

 

Percepţiile angajaţilor asupra companiei ideale

Coperta_HR_Manager_iulie_2012 Studiul internaţional realizat anual de BPI group a ales subiectul companiei ideale pentru a consulta peste 9.000 de salariaţi din 16 ţări, din care 300 de respondenţi şi în România.

82% dintre respondenţii români afirmă că le place actualul loc de muncă, dar doar 56% au recunoscut că actuala companie este aproape de percepţia lor asupra organizaţiei ideale. Deşi sunt foarte mulţumiţi de relaţia cu colegii de serviciu (90%) şi sunt încântaţi de natura şi conţinutul muncii lor (82%), o mai mică pondere dintre persoanele consultate se declară şi motivate de ceea ce fac (62%). Lipsa de motivaţie poate proveni dintr-o serie de elemente despre care afirmaţiile demonstrează nevoia de progres : doar 67% dintre angajaţi sunt mulţumiţi de modul în care compania le recunoaşte munca şi doar 51% sunt mulţumiţi de salariu. Pentru salariatul român, principalele două priorităţi profesionale sunt pe de o parte să câştige mai mulţi bani (50% dintre respondenţi) şi pe de altă parte securizarea job-ului (35%).

Din perspectiva organizării şi responsabilităţilor din companie, rezultatele sunt contrastate. Angajaţii confirmă majoritar (84%) că ştiu încotro se îndreaptă departamentul lor ; sunt însă mult mai puţin informaţi despre strategia companiei (58%) sau despre rolurile celorlalţi (66%). Claritatea informaţiei despre mediul de lucru şi direcţia de urmat este mai slabă decât în alte ţări din eşantionul BPI (faţă de un rezultat de circa 78%, media ţărilor incluse). « Lucrul în silozuri » predispune la o activitate haotică, la micro-management şi confirmă o concluzie mai demult cunoscută legată de absenţa colaborării transversale în multe companii din România.

Angajaţii români continuă să preţuiască eforturile companiei în care lucrează pentru sănătatea şi securitatea muncii, pentru calitatea produselor sau serviciilor oferite. Mai puţin interes şi aşteptări există pentru zona de CSR (37%) sau pentru zona de dialog social (43%). Comparativ cu alte ţări europene, pe zona de responsabilitate socială, rezultatele din România sunt mai slabe decât cele din alte ţări, în ciuda eforturilor de comunicare pe acest subiect. « Este necesar ca salariaţii să simtă că CSR-ul este orientat şi spre ei. Ideea de bază este că în primul rând trebuie să fim responsabili faţă de ai noştri », concluzionează Consultantul BPI group.

iulie 2012

 

Reindustrializare - studiu de caz

HR_Magazin_nov_2011 Rolul comunităţii în prevenirea efectelor dezindustrializării

Evoluţia structurii noastre industriale obligă comunităţile să reflecteze consistent la prevenirea gravelor efecte ale dezindustrializării asupra unui teritoriu, asupra locurilor de muncă, asupra puterii de cumpărare a locuitorilor şi implicit, asupra viitorului lor.

Atunci când se pierde o investiţie semnificativă, este normal să ne întrebăm « ce se poate face ». Decizia companiei rămâne suverană, dar comunitatea, respectându-şi rolul şi poziţionarea, are datoria de a se implica. Şi nu este vorba atât despre o reacţie împotriva deciziei, ci mai ales de identificarea unor soluţii comune, durabile, pe termen mediu şi lung.

Un recent articol publicat de BPI group în revista HR Manager (noiembrie 2011) oferă exemple concrete de proiecte de reindustrializare desfăşurate în România.

Managerul ideal - studiu BPI group

HR_Manager_Mai_2011Care sunt caracteristicile unui manager ideal?

BPI group a realizat în 2011 un studiu referitor la modelul ideal de manager în contextul post-criză. Peste 6.800 de salariaţi din 11 ţări din Europa şi America de Nord au fost intervievaţi.

În percepţia salariaţilor români, managerul ideal este o adevărată „piatră de temelie” în clădirea legăturii dintre angajat şi organizaţie. De altfel, 76% dintre salariaţii români cred că atitudinea şefului are un impact semnificativ asupra loialităţii lor faţă de companie. Cele mai frecvente răspunsuri evocă necesitatea unei relaţii de încredere şi respect reciproc în cadrul echipei.

În contextul companiilor globale, diferenţele culturale pot accentua percepţiile angajaţilor şi denatura relaţia dintre un manager expatriat şi echipă.

Alte informaţii

  • lien_linkedinlien_twitter